وبلاگ

• یک سیستم سنجش بیرونی برای پاسخگویی به ذینفعان.(ملکی فر و شالچی، ۱۳۸۴)

۲-۱۹ معرفی کارت امتیازی متوازن بعنوان چهارچوبی برای اجرای استراتژی
شاخصهای عملکردی سنتی که ازسیستمهای حسابداری وهزینه یابی توسعه یافته اند، بدلیل تشویق سازمان برای اهداف کوتاه مدت درآینده( Banks and Wheelwright, 1997)، کمبود تمرکز روی استراتژی، تشویق سازمان برای بهینه سازی موضعی، تشویق سازمان برای مینیمم کردن واریانس بجای بهبود مستمر، نداشتن تمرکز خارجی و حتی به خاطر نابود کردن رقابت صنعت ساخت آمریکا، مورد انتقاد قرار گرفته اند. در این زمان، بسیاری از سیستم های سنجش عملکرد در آمریکا و انگلستان به طور جدی بر پایه شاخصهای مالی طرحریزی شده بودند. همچنین بحث و جدل در مورد اینکه سیستمهایی که فقط برای گزارش گیری خارجی طراحی شده اند جهت مدیریت نامناسب هستند، وجود داشت.
در یک تلاش برای غلبه بر این انتقادات، چهارچوب های سنجش عملکردی جهت تشویق یک چشم انداز متوازن توسعه یافتند. بعنوان مثال، کیگان درسال ۱۹۸۹ یک توازن بین شاخصهای داخلی وخارجی وهمچنین بین شاخصهای مالی و غیرمالی پیشنهاد داد.کروس و لینچ در همان سال هرمی از شاخصها را توصیف کردند که عملکرد را در سلسله مراتب سازمان یکپارچه میکند. (Cross and Lynch, 1988)
فیتزجرالد در سال ۱۹۹۱ شاخصها را در دو دسته نتایج و تعیین کننده های آنها طبقه بندی کرد؛ و در نهایت کاپلان و نورتون ر سال ۱۹۹۲ شاخصها را در چهار وجه کارت امتیازی متوازن دسته بندی کردند.
بطور کلی هدف هر سیستم سنجش عملکرد سوق دادن کلیه مدیران و پرسنل سازمان به سمت اجرای موفقیت آمیز استراتژی می باشد. سازمانهایی که در ترجمه استراتژی خود، از سیستم سنجش عملکرد و بخصوص کارت امتیازی متوازن استفاده کرده اند در اجرای استراتژی بسیار موفق عمل می کنند چرا که آنها توانسته اند بوسیله کارت امتیازی خود اهداف سازمان را به کلیه پرسنل سازمان انتقال دهند. به عبارت دیگر کارت امتیازی متوازن چهارچوبی جامع را برای مدیران اجرایی فراهم می آورد تا چشم انداز و استراتژی شرکت را به واژه های عملیاتی ترجمه کنند Kaplan. Norton,1996))
به طور کلی اهداف کارت امتیازی متوازن را می توان در موارد زیر دسته بندی کرد:
۱-کارت امتیازی چشم انداز سازمان را توصیف می کند و درک روشنی از این چشم انداز را برای کلیه افراد سازمان ایجاد می کند.
۲-کارت امتیازی، مدلی کل نگر از استراتژی خلق می کند و بدین ترتیب به همه پرسنل سازمان اجازه میدهد تا مشاهده کنند که چطور کارت امتیازی متوزان وسیله ای جهت فراهم ساختن موفقیتهای سازمانی است.
کارت امتیازی بر هم جهت کردن تلاشها متمرکز است. اگر شاخصها و اهداف کارت امتیازی درست تعریف شوند آنگاه اجرای موفقیت آمیز آن، براحتی صورت می گیرد، و در غیر این صورت تمامی تلاشها و سرمایه گذاریها به هدر خواهد رفت. (نیازی و کاظم زاده، ۱۳۸۴)
۲-۲۰ توسعه کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن ممکن است که به سوال “شرکت از چه نوع شاخصهایی بایستی استفاده کند؟” جواب داده باشد اما این کارت وسیله ای مشخص جهت اجرای یک سیستم سنجش عملکرد در شرکت فراهم نکرده است. رویکردهای متفاوتی در ارتباط با این موضوع در مقالات مطرح شده است؛ بعنوان مثال :

• کاپلان و نورتون در سال ۱۹۹۳ رویکردی برای توسعه کارت امتیازی متوازن داشتند که بر مبنای آن جهت برطرف کردن تفاوتها در اولویتهای استراتژیک، قبل از حل دوباره این تفاوتها در کارگاههای مجهز، مصاحبههایی را با تیم مدیریت ارشد شرکت انجام می دادند، همچنین تعدادی فرآیندهای مشاوره ای مشابه دیگری نیز وجود داشت. (نیازی و کاظم زاده، ۱۳۸۴)
• اکسلس و پیبرن فرآیندی را توصیف کردند که ذهن مدیران را برای ساخت مدلی که تغییرات در دانش افراد، فرآیندهای سازمانی، و عملکرد در بازار را به عملکرد مالی واحد کسب و کار مرتبط می کند، روشن می سازد. هم اکنون رویکردی مشابه برای توسعه کارت امتیازی متوازن اختیار شده است Eccles,1992))
• نیلی فرایند مدیریتی را توسعه داده است که آنرا بطور کامل در کتاب”getting the measure of your Business” توصیف کرده است.

در عین حال، در آخر هر یک از این فرآیندهای مدیریتی، مدیران تصمیم گرفته اند که چه چیزی را باید اندازه بگیرند، اما چیزی اجرا نشده است. در زیر چهارچوبی جهت توسعه یک کارت امتیازی متوازن ارائه خواهد شد. (نیازی و کاظم زاده، ۱۳۸۴)
۲-۲۱ فازهای توسعه کارت امتیازی متوازن
توسعه یک کارت امتیازی متوازن می تواند به سه فاز اصلی تقسیم شود:(نیازی و کاظم زاده، ۱۳۸۴)

• طراحی شاخصهای عملکردی
• اجرای شاخصهای عملکردی
• استفاده از شاخصهای عملکردی

فاز طراحی میتواند به دو زیر فاز تقسیم شود: یکی شناسایی اهداف کلیدی که بایستی اندازه گرفته شوند و دیگری طراحی شاخصها. توافقی جمعی بین نویسندگان وجود دارد که شاخصها بایستی از استراتژی تعیین شوند. این مقالات همگی تحت الشعاع پاسخ به این سوال قرار گرفته که چه چیزی را ما بایستی اندازه بگیریم؟”، متأسفانه اهمیت طراحی شاخصها بطوریکه رفتار سازمانی را به حمایت از استراتژی تشویق کند از همه پوشیده است. اما سودهای حاصل از این رویکرد بخوبی در مقالات مستند شده است. بنابراین دو لازمه برای فاز طراحی وجود دارد که عبارتند از شناسایی اهداف کلیدی برای اندازه گیری و طراحی شاخصها.
از نظر تقسیم بندی، اجرا به عنوان یک فاز تعریف شده است که عبارت است از سیستم ها و رویههایی جهت جمع آوری و پردازش داده ها. این فاز میتواند شامل برنامه نویسی کامپیوتری جهت به دام انداختن داده هایی باشد که هم اکنون در سیستم های موجود مورد استفاده قرار میگیرند و ارائه آنها در فرم پرمعنی تر باشد و یا شامل تعیین رویه هایی باشد برای جمع آوری دادههایی که تاکنون ثبت نشده اند و یا می تواند شامل تعیین کننده های کاملاً جدید نظیر ممیزی پرسنل باشد.
استفاده از شاخصهای عملکردی میتواند به دو زیر فاز اصلی تقسیم شود. اول، شاخصهایی که از استراتژی تعیین شدهاند، که در این صورت با بهره گرفتن از این شاخصها میتوان میزان موفقیت در اجرای استراتژی را اندازه گیری کرد. دوم، اطلاعات و بازخورهایی که از شاخصها گرفته می شود می‎تواند در چالش با فرضیات استراتژی و همچنین تست اعتبار استراتژی مورد استفاده قرار گیرد. در حقیقت نویسندگان بحث و جدل های زیادی داشتهاند که آیا شاخصها میتوانند به منظور هر دو هدف مورد استفاده قرار گیرند. بنابراین “ارزیابی اجرای استراتژی” و “چالش با فرضیات استراتژی” دو هدف اساسی فاز استفاده از شاخصهای عملکردی می باشند. این مطلب می تواند قابل توجه باشد که فازهای طراحی، اجرا و استفاده مفهومی هستند و این یک توالی از فازهاست که کارت امتیازی متوازن می تواند مطابق با آن توسعه یابد. در عین حال، فازها می توانند با شاخصهای انفرادی متفاوتی که در نرخهای متفاوت (در زمان های متفاوت) اجرا می شوند همپوشانی داشته باشند. بنابراین برخی از شاخصها میتوانند قبل از اینکه همه شاخصها بطور کامل طراحی شوند، اجرا شوند. ازتجربه نویسندگان برمی آید که همیشه بین فازهای اجرا و استفاده همپوشانی وجود دارد. بنابراین فرایند توسعه کارت امتیازی متوازن یک فرایند ساده و خطی از طراحی سیستم تا استفاده از شاخص‎های عملکردی برای به چالش درآوردن استراتژی نیست. سیستم سنجش عملکرد نیاز به توسعه و بازبینی در سطحهای متفاوتی دارد؛ به عنوان مثال:
۱٫کارت امتیازی متوازن بایستی شامل یک مکانیزم موثر برای بازبینی و اصلاح مقادیر کمی شاخصها و استانداردها باشد.
۲٫کارت امتیازی متوازن بایستی یک فرایند برای توسعه شاخصهای انفرادی بعنوان تغییر شرایط محیطی و عملکرد باشد.
۳٫کارت امتیازی متوازن بایستی شامل فرایند بازبینی و اصلاح دورهای مجموعه ای کامل از شاخصها در فاز استفاده باشد. این امر جهت انطباق با تغییرات ایجاد شده در محیط رقابتی در مسیر استراتژیک انجام می شود.
۴٫کارت امتیازی متوازن برای چالش کردن با فرضیات استراتژیک استفاده می شود. بنابراین، چهار چوبی که در اینجا توسعه داده شد، دو وظیفه اصلی دارد. اول اینکه، فازهای اجرا و تمایز بین طراحی، اجرا و استفاده از شاخصهای عملکردی را مشخص کند و دوم اینکه چهار فرایند اضافی که در سراسر زمان جهت بروز کردن سیستم سنجش عملکرد مورد نیاز است را پیشنهاد می دهد.(نیازی و کاظم زاده، ۱۳۸۴)
۲-۲۲ شرایط پیاده سازی کارت امتیازی متوازن
پس از بررسی مطالعات موضوعی در زمینه سازمان هایی که سیاستهای ارزیابی عملکرد را پیاده سازی میک نند، این مطرح شد که آیا سازمان فوق آمادگی اجرای چنین نظامی را دارا است یا خیر؟ قبل از اینکه نتیجه گیری کنیم که یک نظام ارزیابی عملکرد متوازن در بالاترین سطح، بهترین گزینه برای شماست، باید معیارهایی را برای این تصمیم مهم مورد نظر قرار دهیم. عناصر متعددی به انتخاب یک واحد سازمانی مناسب برای اولین نظام ارزیابی متوازن کمک میکنند. این معیارها در شکل ۲ نشان داده شده است.
 شکل ۲-۲: هفت معیار برای انتخاب واحد سازمانی جهت آغاز کار توسعه ارزیابی متوازن
از نظر ارائه کنندگان رویکرد کارت امتیازی، این کارت ابزاری جهت شفاف کردن راهبرد وچشم انداز سازمان و همین طور انتقال آن به کارکنان سطوح مختلف، ایجاد تفاهم و هم سویی بین مدیران واحدها و سطحهای مختلف بر استراتژی سازمان محسوب می شود. هدفهای بهکار گرفته در سنجش و ارزیابی عملکردهای مختلف باید بیانگر راهبرد و چشم انداز واحد سازمان باشند )بختیاری، ۱۳۸۶) بر مبنای این روش به منظور شناخت آمادگی برای پیاده سازی سیستم ارزیابی عملکرد در سازمان، نتایج زیر به دست آمد: آشنایی اعضای سازمان با این طرح، تمایل قابل توجه مدیریت در ارزیابی عملکرد سازمان، همکاریهای آتی آنها در جهت پیشرفت این طرح، بدین ترتیب سازمان تربیت بدنی استان مرکزی و قم برای موردکاوی پیادهسازی سیستم ارزیابی عملکرد متوازن برگزیده شد.
۲-۲۳ پیاده سازی ارزیابی متوازن

شکل ۲-۳) مراحل پیاده سازی ارزیابی متوازن
سلسله مراتب متعددی برای فرایند ساخت یک ارزیابی متوازن وجود دارد. رویهای که در ادامه ارائه
می‎شود، تنها یکی از رویه ها در این زمینه است و لزوماً به معنی ارجحیت آن نسبت به سایر رویه ها نیست. لیکن به نظر نگارندگان الگوی زیر روند منطقیتری نسبت به سایر چارچوبهای پیاده سازی ارزیابی متوازن به دست میدهد.
۲-۲۳-۱ مرحله اول: تدوین مدل
در طول مرحله تدوین مدل، سازمان به دنبال اجماع و توافق نظر درباره چشم انداز، راهبرد و جهت‎های حرکتی است که مورد نیاز معیارها میباشد. در مرحله تدوین مدل، و وظیفه مهم وجود دارد:
هدف مرحله تدوین راهبرد، متعهد کردن مدیریت به شکل دادن یک نگاه مورد توافق اکثریت، درباره چشم انداز و راهبردهای سازمان است. این یک مسئله غیرمنتظره نیست که درون سازمان، اصول راهبردی و چشم اندازهای مختلفی وجود داشته باشد. (این در حقیقت چیزی است که نیاز به ارزیابی متوازن را مطرح میکند) یک راه مناسب دست یافتن به اجماع، انجام مصاحبه‎هایی با مدیران است. نتایج مصاحبه‎ها میتواند منجر به دیدگاه مشترکی شودکه هر کس دیگری را، در آن محیط تجاری متعهد به قبول آنها کند. حتی در سازمان کوچک، پیاده سازی ارزیابی متوازن باید تلاش جمعی به منظور ترکیب کردن دیدگاه راهبردی و عملیاتی کارمندان کلیدی، همراه با پیشبرد کسب و کار باشد.” اساساً سازمانها با توجه به مأموریت خویش مبادرت به تعیین اهداف میکنند. هر یک از این اهداف به اهداف پیامدی تبدیل میشوند و سپس بر اساس آنها، راهبردها و برنامه های عملیاتی تعیین میشود. برنامههای مزبور، روش های سازمان دهی شدهای برای خدمات رسانی مشخص هستند. (محمد بیگی، ۱۳۸۳)
شاخصها معمولاً از نظریه ها، نگرشها و یا موقعیتها سرچشمه میگیرند و مانند علایمی میتوانند مورد استفاده قرار گیرند که مسیر را روشن می کنند. (غفوریان، ۱۳۸۲). معیارها همچنین می توانند از راهبرد مورد استفاده در نقشه های راهبرد، به دست آید. شاخصهای کلیدی هر معیار در یک ارزیابی متوازن، باید شامل نام معیار، واحد، مسئول معیار، مقیاس زمانی، سطوح اخطار و اهداف کلی هر معیار باشد. از طرف دیگر ما باید تعداد معیارها را کاهش دهیم و بتوانیم تأکید بیشتری روی معیارهای مهم تر باقی مانده داشته باشیم. مضافاً که با تأکید روی یکپارچه سازی قوی ساختار نرم افزاری، نتایج پیاده سازی ارزیابی متوازن در سازمان حداقل منجر به کاهش ۵۰ درصدی در زمان تحویل، کاهش ۴۰ درصدی در شکایات مشتری، افزایش ۲۰ درصدی در جذب مشتری جدید، افزایش ۵۰ درصدی در سود، خواهد شد. (Makhijani, 2005).
این شاخص ها باید طوری طراحی شوند که بتوانند به مثابه یک دماسنج عملکرد مدیران را با بالاترین دقت ممکن از ابعاد مختلف مورد اندازه گیری قرار دهند به طوری که قابل قیاس با راهبردهای کمی شده سازمان باشند. لیکن پیش زمینه این طراحی، نهادینه شدن راهبرد در سازمان است. به عبارت دیگر باید روشی خلق کرد تا راهبرد تدوین شده در سازمان، شغل هر روز هر فرد در سازمان شود تا نیروی انسانی شاغل در سازمان پی ببرد، غیر از پرداختن به راهبرد سازمانی، کار دیگری ندارد. (خلیلی، ۱۳۸۲) در این راستا لازم است که اهدافی برای ارزشیابی عملکرد تعیین شود که حالت کشف تقلب و بازرسی نداشته باشدبلکه باید بهبود عملکرد سازمان، تشویق کار تیمی و بهبود روابط سرپرستان و کارکنان محور قرار گیرد. (گودرزی، ۱۳۸۲)
به طور خلاصه، به هنگام انتخاب معیارهای عملکرد مناسب برای چهار بعد ارزیابی متوازن، باید به این سوالات پاسخ داد: چگونه ما به اعتباردهندگان بنگریم؟(جنبه مالی)، چگونه مشتریان، ما را می‎بینند؟ (جنبه مشتری)، کدام قسمت از فرایندهای داخلی کسب وکار ما باید بهتر شود؟(جنبه داخلی)، چگونه می‎توانیم روند بهبود و ایجاد ارزش در شرکت را ادامه دهیم؟ (جنبه نوآوری و آموزش) نهایتاً اینکه مدیران ارشد نباید بر معیارهای مالی ساده، متراکم و کوتاه مدت تکیه کنند، بلکه باید شاخص هایی تهیه شود که با رقابت و سودآوری بلندمدت تطابق داشته باشد. (مجتهدزاده، ۱۳۸۱)
۲-۲۳-۲ مرحله دوم: پیاده سازی فنی
چشم اندازهاف راهبردها و عوامل کلیدی موفقیت موجود در معیارها، در قالب یک کارگاه پیاده سازی وارد سیستم می‎شوند. پیاده سازی فنی شامل گامهای زیر می‎باشد:

• نصب نرم افزار
• آموزشهای پایهای برای افرادی که در حال تهیه کارتهای ارزیابی هستند.