وبلاگ

 به ذکر است که توانمندسازی کارکنان، موجبات نگه داشت آنان در سازمان را نیز به دنبال دارد. این امر (نگه­داری) که یکی از مولفه‌های اساسی مدیریت منابع انسانی است، شامل نگهداری بهینه کارکنان توان‌مند و واجد صلاحیت و آن عبارت از مجموعه برنامه‌ها و اقداماتی است که آموزش، تربیت و توان‌مندسازی مطلوب‌تر منابع انسانی شاغل، حمایت‌های مادی و معنوی، ارائه تسهیلات و خدمات مناسب، ایجاد امنیت روانی و شغلی منابع انسانی را شامل می‌شود که در نهایت به رشد و تعالی و حفظ موقعیّت مناسب، افزایش انگیزه، تجارب و در نهایت به رضایت شغلی منجر شده و فعالیت بیش‌تر و تعلق خاطر آنان را در پی داشته باشد (عابدینی، 1392).

 

با این وجود به دلیل بی­توجهی به اهمیت جذب، توانمندسازی و نگه داشت منابع انسانی در سازمان­ها، مدیریت منابع انسانی در سازمان­ها با چالش­های متعددی مواجهه است که از جمله می­توان جهانی شدن، کمبود نیروی کار ماهر و متعهد، هرم تصمیم­گیری، عدم شناخت نیاز کارکنان، بی­برنامگی، عدم شایسته­سالاری، تبعیض، بهره­وری ناکافی منابع انسانی، بی­انگیزگی، عدم مشارکت کارکنان، ترک همکاری کارکنان باسابقه سازمان را نام برد (هاشمی و پور امین­زاده، 1390، 4). اما محققین جهت مقابله با این مشکلات در فرایند، جذب، توانمندسازی و نگه داشت نیروی انسانی، راهبردهای مختلف مدیریتی را در پیش می­گیرند. راهبردهاى مدیریتى با بسترسازى و ایجاد زمینه مناسب، موجب مى­شوند تا مدیران حداکثر توانایى و قابلیت­هاى خود را جهت انجام وظایف به کار گیرند و منابع انسانی را به بهترین شکل هدایت کنند (بختیاری و احمدی­مقدم، 1389، 43). مهمترین راهبردهای آن، عبارتند از: 1- ارزیابی مهارت 2- بهبود روش های گزینشی 3- ارزیابی استراتژی های جذب 4- آموزش 5- بهبود ارزیابی عملکرد 6- حمایت (توانمندسازی)  7- مشارکت (توانمندسازی) 8- بهبود عملکرد 9- مشارکت (نگه داشت) و 10- حمایت (نگه داشت). در صورت اجرای صحیح این راهبردها مدیریتی موجب نگه داشت، جذب مناسب و توانمندی منابع انسانی در سازمانها خواهد شد. بنابراین راهبردهای مدیریتی موجب خود کارآمدی یا افزایش قدرت شخصی کارکنان می­شوند (عبدالهی و اشرفی­فر، 1391، 91) و با رعایت این راهبردهای توسط مدیران و کارکنان می­توان به سازمانی با کارکنان توانمند دست یافت. در همین راستا، شرکت پخش فرآورده­های نفتی منطقه میاندوآب یکی از سازمان­های است جهت افزایش توانمندی کارکنان و قدرت شخصی آنان ضرورت بررسی راهبردهای مدیریتی در آن لازم و ضروری است. اما با توجه به محدودیت منابع و امکانات مدیران سازمان قادر به اجرای همه راهبردها نمی باشند. به همین جهت هدف از تحقیق حاضر بررسی راهبردهای مدیریتی جهت جذب، توانمندسازی و نگهداشت منابع انسانی در شرکت پخش فرآورده­های نفتی منطقه شهرستان میاندوآب می­باشد. و در پی پاسخگویی به سوال زیر  می باشد:

 

 

کدام یک از راهبردهای مدیریتی بیشترین نقش را در جذب مناسب، توانمندسازی و نگهداشت منابع انسانی در شرکت بخش فرآورده­های نفتی میاندوآب دارند؟

 

 

ما در این تحقیق سعی کردیم مهمترین راهبرد ها را پیشنهاد دهیم و به این سوال مدیران پاسخ دهیم که کدام راهبرد اولویت و ارجهیت دارد به راهبرد دیگر؟

 

 

 

 

 

مبانی نظری و پیشینه پژوهش

 

 

مدیریت

 

 

مدیریت مهم­ترین عامل در حیات، رشد و بالندگی یا مرگ یک جامعه است و روند حرکت از وضع موجود به سوی وضع مطلوب را کنترل می­کند (فرجی سبکبار و همکاران، 1392، 258).

 

 

مگینسون[1]، موسلی[2] و پیتری[3] نیز مدیریت را، کار کردن با منابع انسانی، منابع مالی و منابع فیزیکی، جهت دستیابی به اهداف سازمان توسط برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل عملیات، معرفی نموده‌اند. (میرابی، 1382، 10-11). اما مدیریت از نظر روزابث موس کانتر[4] مدرس دانشگاه هاروارد: عبارتست از عمل توازن بین فعالیت‌های مختلف شرکت: کاهش فعالیت ها و افزایش فعالیت‌ها. حذف فعالیت‌های زاید و ساختن فعالیت‌های مرتب به طور همزمان، انجام کارهای بیشتر در زمینه های جدید با منابع کمتر (کاتلر،1385، 142).

 

 

«مدیریت عبارت است از استفاده مؤثر از منابع محدود به منظور رسیدن به هدف های مطلوب» این تعریف کوتاه به منابع محدود در مدیریت اشاره دارد. یعنی همیشه مدیران با منابع محدودی سروکار دارند و می‌بایست از این منابع به نحو مطلوب بهره برداری کنند. در اینجا لازم است مفهوم رهبری نیز تعریف شود. «رهبری یعنی توانایی نفوذ بر گروهی برای رسیدن به هدف یا هدف‌هایی» کار رهبر آن است  تا پیروانش را کمک کند تا به هدف خود برسند و اهداف آنها را با اهداف سازمان هماهنگ کند (رابینز، 1997، 181).

 

 

مدیریت منابع انسانی

 

 

مدیریت منابع انسانی را مجموعه سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت تعریف کرده‌اند که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد؛ به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، ارتقا و نظایر آن (عابدینی، 1392) که در هر سازمان به دنبال بکارگیری بهینه سرمایه انسانی، به‌منظور دستیابی به هدف های سازمانی است (جزنی، 1380، 25) یا مجموعه‌ای از فعالیت ها و اقدامات یک سازمان برای جذب متقاضیان شغل و ارتقای آنان که برای دستیابی به اهداف و کمک به سازمان صورت می گیرد (عابدینی، 1392). به عبارت دیگر«هدف کلی مدیریت منابع انسانی تضمین این امر است که سازمان بتواند به کمک کارکنانش موفق شود»(آرمسترانگ، 1381).

 

 

هدف اصلی مدیریت در هر سازمانی کمک به عملکرد بهتر درسازمان برای نیل به اهداف سازمانی است. کمک به افزایش تولید و بهره‌وری، موثرترین کمکی است که می‌توان به سازمان کرد. اگرچه مدیریت منابع انسانی نمی‌تواند دخالت مستقیم چندانی در چگونگی استفاده ازسایر منابع در سازمان داشته باشد، ولی با توجه به حضور و دخالت عامل انسانی در تمام صحنه ها، مدیریت منابع انسانی ‌با طراحی برنامه‌ها ونظام هایی برای بکارگیری شایسته منابع سازمان، نقش مهمی در بقا و کارائی سازمان ایفا می‌کند(سعادت، 1386، 8).

 

 

اهداف مدیریت منابع انسانی[5]

 

 

1- قانون پذیر بودن: سازمانها جهت اداره کارکنان باید بسیاری از قوانین کشوری ،مصوبات دولت و حقوق ملی و محلی ،سیاست های ویژه استخدامی و کارگری  و همچنین تصمیمات قضایی را بپذیرد.

 

 

2- کیفیت زندگی کاری:کیفیت زندگی کاری یک مفهوم چند بعدی است که منجر به اهمیت و بها دادن به فعالیت های کارکنان در محیط کاری می گردد. این برنامه باید به گونه ای تنظیم شود که از گرایش کارکنان به خلاف جلوگیری به عمل آید.

 

 

3- بهره وری:  بدون شک بهره وری یکی از مهمترین اهداف سازمانهاست .اما در سازمانهای بخش عمومی و یا غیر انتفاعی فعالیت های مدیریت اداره کارکنان تلاش در جهت کاهش هزینه و سیاست گذاری به گونه ای است که توانایی انجام کار بیشتر با امکانات و منابع محدود را میسر سازد.

 

4- مسئولیت اجتماعی: سازمانها جهت پاسخگویی به مسئولیت اجتماعی که در سطح جامعه از آنها انتظار می رود ،نیازمند ارائه خدمات و محصولات قابل ابتیاع می باشند.

 

 

5- انگیزش: برخی از صاحبنظران منابع انسانی می گویند، اگر کارکنان از شغل خود راضی باشند و روحیه خوبی داشته باشند، بهتر کار می کنند در واقع اگر کسانی ناراحت باشند حداکثر کارائی را از خود نشان نمی دهند.

 

 

6- جذب متقاضیان شایسته و  با استعداد: باید این اطمینان حاصل شود که با اجرای سیاست هایی موثر مانند تمرکز کلیه فعالیت های استخدامی سازمان ،در یک ستاد یا واحد مرکزی به گونه ای که نوعی ثبات ، یکنواختی و تمرکز در فعالیت های استخدامی مشاهده شود. و تنها داوطلبانی استخدام شوند که دارای معدلهای عالی و مهارتهای ارتباطی و توان  بالا باشند.

 

 

7- تامین و حفظ کارکنان مطلوب: مدیریت منابع انسانی در سیاستگذاری مربوط به اداره کارکنان باید به گونه ای عمل نماید که احساس امنیت ناشی از کار و استمرار  درآمد وحقوق در کارکنان به وجود آید. بر طرف کردن موارد دلسرد کننده سبب خواهد شد که کارکنان به ادامه همکاری  با سازمان  ترغیب شوند. (جوادین، 2008، 44).

 

 

فرآیند مدیریت منابع انسانی

 

 

بطور کلی می توان گفت مدیریت منابع انسانی عبارتست از: گزینش و استخدام، نگه­داشت منابع انسانی در جهت تحقق اهداف سازمانی، آموزش و توسعه، ارزشیابی عملکرد و بازخورد (سعادت، 1386، 5).

 

 

 راهبرد

 

 

فرهنگ لغات وبستر[6]  استراتژی یا راهبرد را علم و هنر به‌کارگیری نیروی بازوی جنگجو برای محافظت و نجات امکانات در یک جنگ تعریف می کند (کینز، 1379، 29).

 

 

راهبرد یا راهبردها حاصل فرآیند برنامه ریزی راهبردی و یا بینش و تجربه شخص کارآفرین هستند و عبارت است از برنامه­ای جامع، منسجم و کامل که برای تحقق اهداف اساسی سازمان تدوین می گردد. بنابراین راهبرد نوعی برنامه است که برای نیل به مقاصد و اهداف اصلی سازمان تدوین می شود و تعیین کننده نوع خدمات یا محصولاتی است که سازمان به جامعه عرضه می کند و الگوی نحوه پاسخ گویی سازمان به محیط را شکل می دهد.(رضائیان، 1379). در حقیقت راهبرد یک سازمان مشخص می­کند که یک سازمان چگونه می خواهد برای سهام داران، مشتریان و شهروندان ارزش آفرینی کند (کلاپان و نورتون، 1386، 14).

 

 

راهبرد جهت گیریهای عمده سازمان را معین می کند و رهنمود هایی برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدف­های بلند­مدت سازمانی ارائه می دهد. انتخاب راهبرد، کاری پیچیده و حتی مخاطره‌آمیز است؛ زیرا هر راهبرد، سازمان را به یک محیط رقابتی خاص هدایت می کند و چگونگی برنامه ریزی مدیران برای تطبیق قوت ها و ضعف های سازمان با فرصت ها و تهدیدهای محیطی را معین می سازد (دیوید، 1379، 24).

 

 

راهبرد مدیریت: راهبرد مدیریت منابع انسانی درباره تصمیماتی است که بر بکارگیری و بهسازی کارکنان و بر روابط موجود بین مدیریت و افراد تحت سرپرستی آنها تاثیر عمده و دیرپایی می‌گذارند. ( نصیری، 1388)

 

 

 سطوح راهبرد

 

 

 

1. سطح کل سازمان؛ راهبرد­ها در سازمان‌های بزرگ، دارای سطوحی به تناسب سطوح سازمانی هستند. راهبرد در سطح کل سازمان، جهت­گیری­های کل سازمان را تعیین می­کند. هدف از تدوین راهبرد در این سطح، هدایت کل مجموعه و تخصیص منابع در آن است. در این سطح مشخص می­شود که سازمان بهتر است در چه زمینه یا زمینه‌هایی فعالیت کند.

 

 

1. سطح مؤسسه؛ در راهبرد سطح مؤسسه یا راهبرد سازمان در فعالیت‌های عمده [انواع عمده محصول یا خدمت یا مؤسسات تحت پوشش مشخص می­شود که این مؤسسه یا خط تولید، چگونه باید با محیط رقابت کند یا چگونه باید به یک فعالیت عمده مبادرت نماید. راهبردهایی که در این سطح تدوین می­شوند معمولا با مسائلی نظیر ترکیب محصول (یاخدمت)، محل تجهیزات و فن­آوری جدید سر و کار دارند.

 

 

1. سطح عملیاتی؛ در راهبرد سطح عملیاتی نیز هدایت فعالیت­ها و عملیات وظیفه­ای خاص مد­نظر قرار می­گیرد. در این سطح از راهبرد مشخص می­شود که چگونه می­توان با استفاده از مهارت‌های تخصصی در سطح نواحی وظیفه­ای، راهبرد سطح مؤسسه یا راهبرد سازمان در یک فعالیت عمده را مورد حمایت قرار داد (داوری و ساززاده، 1380، 34).

 

 

راهبردهای مدیریتی

 

 

راهبردهاى مدیریتى با بسترسازى و ایجاد زمینه مناسب، موجب مى شوند تا مدیران حداکثر توانایى و قابلیت هاى خود را جهت انجام وظایف به کارگیرند.

 

 

 

1. ارزیابی مهارت

 

 

مدیران سازمان با تحلیل شغل مهارت های مورد نیاز هر شغل را مشخص می نمایند. و یکی از مهمترین عوامل در جذب و استخدام نیروی کار توجه به این مهم است که آیا فرد مهارت ها و توانایی های لازم برای این شغل را دارد؟ جذب نیروی انسانی در سازمان باید با توجه به نیازهای آن سازمان انجام گیرد و داوطلبین باید مورد آزمون قرار گیرند که آیا مهارت های لازم برای آن شغل را دارا هستند؟ آیا از سلامت روحی و روانی برخوردار هستند. البته برخی عوامل بیرونی هم در این بحث دخیل هستند. با همه این تفاسیر مدیران باید راهبرد ارزیابی مهارت را برای جذب بهتر نیروی انسانی بکار گیرند.( عباسپور،1389، 89).

 

 

 

2. بهبود روش­های گزینشی

 

 

به فرموده رهبر معظم انقلاب روش های گزینشی در سازمان ها باید بهبود یابد. بنا به فرموده ایشان در سیاست های کلی نظام اداری در بند سوم این سیاست ها آمده است« بهبود معیارها و روزآمدی روش های گزینش منابع انسانی به منظور جذب نیروی انسانی توانمند، متعهد و شایسته و پرهیز از تنگ نظری ها و نگرش های سلیقه ای و غیر حرفه ای» با توجه به این سیاست ها مدیران سازمان باید روز به روز روش های جذب خود را به روز کنند و واحد های فنی و تخصصی را برای برگزاری آزمون های استخدام، طرح سوالات عمومی و تخصصی و همچنین فراخوان و ارزیابی آزمون ها بکار گیرند تا داوطلبین و افرادی که در آزمون ها شرکت می کنند از صحت و سلامت آزمون و تحقق عدالت استخدامی اطمینان حاصل نمایند.(عباسپور،1389، 82)

 

 

3. ارزیابی استراتژی های جذب

 

 

هدف از این استراتژی ، تضمین این است که شرکت بتواند از طریق استخدام کارکنان شایسته تر ( در مقایسه با رقبایش ) ، به مزیت رقابتی دست یابد . این دسته از کارکنان ، از مهارت های متنوع برخوردارند و بسیار خبره اند و طوری عمل خواهند کرد که بیشترین تأثیر را در مؤفقیت سازمان داشته باشند . سازمان این دسته از کارکنان را از طریق اعمال روش های انتخاب جذب می کند و آنها را از طریق ارائه فرصت های بهتر و اعطای پاداش بیشتر در مقایسه با دیگر سازمان ها و هم چنین از طریق انعقاد یک قرارداد روان شناختی مثبت که تعهد و اعتماد متقابل را افزایش می دهد ، حفظ می کند.( آرمسترانگ، 1381، 58)

 

 

 

4. آموزش

 

 

بسیاری از مدیران ارشد سازمان ها بر این ادعا هستند که نیروی انسانی آنها سرمایه واقعی در سازمان هایشان هستند. اما با مطالعه ای ساده میتوان پی برد که چندان بر این اعتقاد خود پایبند نیستند. آموزش نیروی انسانی سرمایه گذاری پرسودی به شمار می آید، که بازده آن درواقع یک امر حیاتی و اجتناب ناپذیر است که باید به طور مستمر در سازمان مورد توجه قرار گیرد، چرا که آموزش یکی از راه های اصولی و منطقی هدایت تلاش های کارکنان در سازمان است.( صبرکش و همکاران،1392، 108).

 

 

 

5. بهبود ارزیابی عملکرد

 

 

ارزیابی عملکرد فرایندی است که به وسیله آن یک مدیر رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای ازپیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند. فراهم آوردن اطلاعات کافى در مورد عملکرد، توانمندى روانى را افزایش مى دهد. (بختیاری و احمدی مقدم، 1389، 46).

 

 

 

6. حمایت( توانمندسازی)

 

 

یکى از عوامل مهم در توانمندسازى مدیران، حمایت مسئولان بالادستى سازمان از آنان است «در اجراى توانمندسازی باید از وجود حمایت کافی برای ادامه آن اطمینان حاصل کنید. شما نمی توانید کنترل امور را در دست داشته باشید مگر آنکه سایر قسمت های سازمان از شما حمایت کنند و مانع کار شما نشوند« (بلانچارد، 2003، 172).

 

 

کانگر وکاننگو (1988) بیان مى دارند:

 

 

مدیرانی که تحولات عمده ای ایجاد می کنند از درجه بالای حمایت اجتماعی بهره مند هستند. به تعبیر دیگر هر چقدر از حمایت بیشتر برخوردار باشند اثربخشی بالاتری دارند.(کانگر وکاننگو، 1988، 479).

 

 

 

7. مشارکت(توانمندسازی)

 

 

توانمندسازی، فرآیند واگذاری امور به دیگران است و به عنوان عامل مرکزی و محوری در مدیریت عالی سازمان بشمار می آید.رهبرانی که در سازمان می خواهند توانمندسازی کنند باید بعنوان معلم عمل کنند و استعداد دیگران را توسعه دهند و از طریق آموزش، انگیزه ها، ارزش ها و اهداف پیروان خود را تغییر دهند.(هدیه لو،1386، 116)

 

 

 

8. مشارکت(نگه داشت)

 

 

مشارکت جاری شدن قدرت و اختیار از یک سطح سازمان به سطوح دیگر است به گونه ای که به افزایش سطح توان متوسط آن سازمان منجر شود.(تسلیمی،1376، 111). پایه و اساس مشارکت کارکنان بر این منطق استوار است که کارکنان در فرآیند تصمیماتی مشارکت کنند که بر سرنوشت آنان اثر می گذارد؛ در کار اداری و سازمانی خود از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و بر زندگی کاری خود اعمال کنترل نمایند.(هاروی و براون،1377، 427).

 

 

 

9. حمایت(نگه داشت)

 

 

اولین اقدام درک کارکنان و احترام گذاشتن به آنها بعنوان افرادی است که ارزش هایی متفاوت از مدیران دارند. اگر برای مدیریت مهم است که افراد بخاطر دلایلی که هم برای خودشان و هم برای جامعه مفید باشند باقی بمانند، باید سازمانهایی را که بصورت زنده و پویا اداره می شوند را توسعه دهند، که حقیقتا در آن ها افراد با ارزش های گوناگون پذیرفته به آنها احترام گذاشته شود.(فلاورز و هاگز،1371، 69). نتایج تحقیقات نشان میدهند که عدم حمایت مدیران و سرپرستان یکی از عوامل اصلی ترک خدمت کارکنان می باشد. پس مدیران می توانند با حمایت از کارکنان خود از ترک خدمت آنها جلوگیری نمایند.(قربانی و رضایی راد،1390، 116)

 

 

 

10. بهبود عملکرد

 

 

عملکرد عبارت است از مجموعه رفتارهایی که افراد در ارتباط با شغل خود نشان می دهند. مثلا کارگر الف میتواند بیست واحد کالا بیشتر از کارگر ب تولید کند. بنابر این عملکرد کارگر الف بالاتر است. حال فرض کنید کارگر ب تا دیر وقت کار می کند، در آموزش کارکنان جدید کوشاست، به دنبال فرصت جهت کمک به سازمان است، اغلب به موقع در محل کار حاضر می شود و در سه ماه گذشته حتی یک روز هم غیبت نداشته است. در مقابل کارگر الف بر خلاف کارگر ب اصرار دارد راس ساعت چهار بعد از ظهر محل کار را ترک کند، توجهی به کارکنان جدید ندارد، هیچگاه نوآوری از خود نشان نمی دهد، اغلب با چند دقیقه تاخیر در محل کار حاضر می شود و یک روز در ماه غیبت می کند. هرچند کارگر الف دارای بهره وری بیشتری است، ولی شاید بتوان گفت که کارگر ب با توجه به مجموع فعالبت های که انجام می دهد از کارگر الف بهتر است.(گریفین،1375، 129). البته این به عهده مدیریت سازمان است که رفتارهای مرتبط با کار و ارزش آنها را در تعیین عملکرد کارکنان مشخص کند و با کمک به بهبود عملکرد کارکنان خود موجب حفظ منابع انسانی خود شود.(علوی و مشفق،1387، 104).

 

 

توانمندسازی

 

 

توانمندسازی به فرآیندی اطلاق می شود که مدیر به کارکنان خود کمک کند تا توانایی لازم برای تصمیم­گیری مستقل را به دست بیاورند.

 

 

باون و لاولر توانمندسازی را سهیم شدن کارکنان خط مقدم سازمان در چهار عنصر اطلاعات، دانش، پاداش و قدرت می دانند. (باون و لاولر، 1992). همچنین توانمندسازی عبارت است از فراهم نمودن آزادی بیشتر، استقلال کاری، مسئولیت پذیری برای تصمیم گیری و خودکنترلی در انجام کارها برای کارکنان سازمان (مولینز[7]،1999،652).

 

 

از دیدگاه “کانگر ” و” کاننگو “، توانمندسازی فرایندی است که باعث ارتقای احساسات “خودکامیابی” در میان کارکنان سازمان می شود. در این فر ایند شرایطی که توانمندی افراد را پرورش می دهد و اطلاعات ثمربخشی را با استفاده از عملیات سازمانی و فنون غیر رسمی در اختیار آنها قرار می دهد، مورد شناسایی قرار می گیرد (ایوانویچ و همکاران[8]، 2005، 394). توانمندسازی کارکنان اصل مهمی در سازمان و مدیریت اثربخش است که می تواند با دادن قدرت و کنترل بیشتر به زیردستان سبب افزایش بهره وری در سازمان گردد. همچنین توانمندسازی با رفتارهای نوآورانه، مدیریت و رهبری اثربخش در ارتباط است و زمانی اتفاق می افتد که کارکنان به اندازه کافی آموزش دیده باشند، تمامی اطلاعات مربوط به کار فراهم شده باشد، ابزار ممکن در دسترس باشد، افراد کاملاً درگیر کار باشند و در تصمیمات مشارکت کنند و برای نتایج مطلوب پاداش مناسب داده شود.(کریتنر[9]،1996، 1).

 

 

اهداف توانمندسازی

 

 

هدف از توانمندسازی ایجاد سازمانی است مرکب از کارکنانی متعهد و مشتاق به کار که وظایف شغلی شان را بدین علت که هم عقیده دارند و هم از آن لذت می برند انجام می دهند. همچنین هدف از توانمندسازی نیروی انسانی، استفاده از ظرفیت های بالقوه انسان ها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانی ها و درماندگی های فردی است.

 

 

به طور خلاصه با توجه به سطور فوق اهداف توانمندسازی کارکنان را می توان در موارد ذیل ذکر کرد:

 

 

 

• ارتقای کارکنان از طریق ایجاد دانش و توانایی

 

 

• استقرار عدالت در سازمان

 

 

• ایجاد کارکنان متعهد و مشتاق در کارکنان

 

 

• استفاده از ظرفیت های بالقوه کارکنان

 

 

• اطمینان دادن به کارکنان که در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می رسند. (صنعتی، 1386، 24-23 ).

 

 

 رویکردهای توانمندسازی

 

 

الف) رویکرد مکانیکی (ارتباطی): بر اساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنای تفویض اختیار و قدرت از بالا به پایین ، همراه با مرزها و محدودیت های روشن و پاسخگویی دقیق است که کنترل مدیریتی را افزایش می دهد. در این رویکرد توانمندسازی فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن در سازمان ترسیم می نماید . او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرآیند ها را انجام دهند. در این رویکرد نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریتی باشد و ساده سازی کار و وظایف مورد تأکید است. به طور خلاصه در این رویکرد توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین (وردی ن‍ژاد و همکاران، 1387، 3).

 

 

ب) رویکرد ارگانیکی (انگیزشی): این رویکرد دیدگاهی از پایین به بالاست و کنترل را کاهش می دهد. بر اساس این رویکرد توانمندسازی برحسب باورهای شخصی افراد تعریف می شود. بر طبق این دیدگاه، افراد توانا دارای ویژگی های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمندسازی آمده است. این ابعاد اقدامات خاص مدیریتی نیستند بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می باشد. بنابراین توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آن ها در سازمان می باشد. در عین حال مدیریت سازمان می تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید. اما باید کارکنان توانمند را گزینش و به کار گیرند. آن ها باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم گیری هستند، آن ها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی های خود کنند و شایسته تأثیرگذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می کنند (صنعتی، 1386، 30-29).

 

 

عوامل مؤثر بر توانمند سازی کارکنان

 

 

1) نگرش ها: کارکنان احساس می کنند نه فقط در مورد انجام دادن کار و وظایف خود، بلکه نسبت به کل سازمان نیز مسئولیت دارند. کارمند امروزی فردی است که بطور فعال در پی حل مشکلات باشد و برای نحوه انجام امور طرح ریزی و سپس آن ها را به مرحله اجرا درآورد. این همان نگرشی است که یک کارمند باید نسبت به سازمان خود داشته باشد.

 

 

2) روابط سازمانی: کارکنان همواره بطور گروهی و مستمر بهتر می توانند نسبت به بهبود و عملکرد سازمانشان در جهت دستیابی به سطح بالای بهره وری سازمانی با هم کار کنند. این مهم جز در سایه روابط سالم حاکم بر کار سازمانی میسور نمی باشد.

 

 

3) ساختار سازمان: ساختار یک سازمان مطلوب معمولاً به گونه ای طراحی می شود که کارکنان در می یابند که می توانند برای دستیابی به نتایج مورد انتظار مدیرشان و آنچه انجام دادنش لازم و ضروری است، کار کنند نه اینکه صرفاً ادای تکلیف نموده و انتظار پاداش داشته باشند (وردی ن‍ژاد و همکاران، 1387، 3).

 

 

جذب و به کارگماری

 

 

به طور گسترده جذب و بکارگماری فرایندی است که به تعیین نیازهای منابع انسانی یک سازمان و تأمین تعداد مناسبی از افراد شایسته برای پر کردن آن نیازها مبادرت می ورزد. این فرایند آن گونه که در تعریف فوق به آن اشاره شد، یک فعالیت ساده انگارانه نیست. در واقع، جذب و بکارگماری مستلزم تلاش پیچیده و گستره ای از وظایف مختلف می باشد، که از تحلیل شغل گرفته تا ارزیابی عملکرد، از مصاحبه شغلی تا توسعه مسیر شغلی و از بکارگیری افراد تا انقضا از خدمت آنها رادر بر می گیرد. (عباس پور، 1389، 80).

 

 

این مسئله جذب و بکارگماری را به یک فعالیت مشکل و چالش انگیز در سازمانهای معاصر تبدیل کرده است. یکی از اهداف جذب و بکارگماری تضمین این مسئله است که سازمان پیوسته تعداد مناسب و در عین حال با کیفیتی از کارکنان را در جای مناسب و در زمان مناسب برای انجام موفقیت آمیزانه کار سازمان در اختیار داشته باشد (دی سنزو و رابینز، 2002، 144).

 

 

هرچند ممکن است تعریف جذب و بکارگماری به صورت یک فرایند ساده ظاهر شود، اما دستیابی اثربخش به آن آسان نیست. باید کارها و وظایف گوناگونی با یکدیگر تلفیق و همسو شوند تا اطمینان حاصل شود که سازمان به طور موزون و هماهنگی همیشه تعداد کافی کارکنانی با مهارتهای مناسب در مشاغل مقتضی و در زمان مناسب برای رسیدن به اهداف سازمانی خود در اختیار دارد. هر چند توجه صاحب نظرانی همچون درهر و کندال (1995) که جذب و بکارگماری را به عنوان نظامی در نظر گرفته اند که شامل تمام راه هایی می شود که سازمان از طریق آن برای شکل دادن ترکیب نیروی کار خود اقدام می کند و کارکردهایی همچون کارمندیابی، غربال کردن، انتخاب، ترفیع و مدیریت نگهداری و انفصال از خدمت را در بر می گیرد بیشتر متمرکز بر کارکردهای فنی است اما نباید فراموش کرد که پیامدهای راهبردی این فرآیند بسیار حائز اهمیت است و آنگونه که بچت (2008) تصریح می کند تصمیمات آن تأثیراتی عمیق و بلند مدت و راهبردی بر سازمان دارد. مزایای تصمیمات جذب و بکارگماری می تواند در استخدام، توسعه و جابجایی استعداد های مورد نیاز سازمان برای مواجهه با تقاضای آینده، استفاده مناسب تر از کارکنان، آموزش مجدد کارکنان هم جهت با تغییر نیاز های سازمانی، دست یابی به موضوعات حیاتی منابع انسانی در یک مسیر سازماندهی شده و یکپارچه، تعیین استلزامات آینده منابع انسانی در راستای کمک به آن ها، دستیابی به نیروی کار متنوع و تشخیص و بهره برداری از منابع بیرونی مناسب مورد توجه قرار گیرد (عباس پور، 1389، 81).