وبلاگ

• برنامه ریزی استراتژیک را در هر جا که هستید، و هر جا که از افراد دیگر ممکن است در فرایندی مداخله داشته یا از آن تاثیر پذیرند، آغاز کنید. ولی در هر کجا که کار خود را آغاز می کنید، باید به خاطر داشته باشید شرکت کنندگان در کجا هستند. اگر وجود آنها برای تنظیم یا اجرای استراتژی ها مهم تلقی شود، باید آنها را به نحوی هدایت کرد تا بتوانند به پشتیبانان و مجریانی کار ساز تبدیل شوند.

• مشارکت بیشتر مدیران میانی در فرایند برنامه ریزی مدیریت استراتژیک از یک سو منجر به افزایش خلاقیت و غنای بیشتر گزینه های استراتژیک مطرح برای سازمان ها می گردد و از سوی دیگر باعث می شود تا ظرفیت درک و تجزیه و تحلیل اطلاعات محیطی گردآوری شده، به دلیل امکان بهره گیری از مجموعه غنی تری از الگوهای پردازش اطلاعات فردی، افزایش یابد. (مشبکی و خزاعی، ۱۳۸۷، ص ۱۱۶)
• برای بر عهده گرفتن برنامه ریزی استراتژیک شما به یک دلیل الزام آور نیاز دارید. در غیر این صورت، فرایند ارزش آن را نخواهد داشت که تلاشی برای آن صورت گیرد. ولی دلیل الزام آور هر چه باشد، اعضای سازمان یا جامعه و بویژه تصمیم گیرندگان کلیدی باید فایده های مهمی از برنامه ریزی استراتژیک را مشاهده کنند، در غیر این صورت حامیان و شرکت کنندگان فعال نخواهند بود.
• هیچ جانشینی برای رهبران وجود ندارد. اگر سازمان از پشتیبانی رهبران و تصمیم گیرندگان مهم و قدرتمند بهره مند نشوند، شکست آن محتمل خواهد بود.
• شما به فردی نیاز دارید که مدافع فرایند باشد. برنامه ریزی استراتژیک موفق نخواهد شد، مگر آنکه فردی از این فرایند دفاع کند. این فرد باید به فرایند اعتقاد داشته باشد و نقش خود را تسهیل کننده تفکر، تصمیم گیری و اقدام کارساز تصمیم گیرندگان بداند. اگر مدافع فرایند در راس نمودار سازمانی قرار داسته باشد، مسلما می تواند به فراین کمک کند.
• فرایند و نقش های برنامه ریزان را با سازمان یا جامعه و موقعیت حاکم مرتبط سازید. نقشی که برنامه ریزان در فرایند ایفا خواهند کرد نیز تابع موقعیت است.
• نو آوری عمده در برنامه ریزی استراتژیک وادار کردن تصمیم گیرندکان کلیدی به مذاکره با یکدیگر در مورد آن چیزی است که به راستی برای سازمان یا جامعه، مهم است.
• برای انجام برنامه ریزی استراتژیک منبعی که بیش از همه مورد نیاز است، پول نیست، بلکه بذل توجه از سوی تصمیم گیرندگان کلیدی و تعهد آنها بیشتر مورد نیاز است.
• به یاد داشته باشید که بزرگترین نتایج مثبت حاصل از برنامه ریزی استراتژیک ممکن است به روش های حیرت آور، و یا از منابع شگفت آور حاصل شود.
• مشاوره از خارج سازمان یا سایر تسهیلات می توانند سودمند باشند. سازمانها و جوامع، اغلب به مشورت، تسهیلات و آموزش از خارج نیاز دارند.
• اگر انجام دادن کار به دشواری پیش می رود، فایده های بالقوه فرایند را به یاد داشته باشید.خاطر نشان می گردد که برنامه ریزی استراتژیک می تواند به سازمانها و جوامع کمک کند تا به روش استراتژیک فکر کنند و به تدوین استراتژی های کار ساز بپردازند.

سرانجام، به یاد داشته باشید که برنامه ریزی استراتژیک برای تمام سازمان ها یا جوامع مناسب نیست. «بری» معتقد است که در اوضاع معین که فهرست آنها در سطرهای بعد خواهد آمد، احتمالا نباید نسبت به برنامه ریزی استراتژیک اقدام شود:

• اگر خانه از پای بست ویران باشد.
• اگر سازمان یا جامعه فاقد مهارتها، منابع یا تعهد لازم از سوی تصمیم گیرندگان کلیدی برای تولید یک برنامه خوب باشد.
• اگر هزینه های برنامه بیش از فایده های آن باشد.
• گر سازمان یا جامعه ترجیح دهد بر ادراک مستقیم و مهارت رهبران بغایت با استعداد متکی باشد.
• اگر((کار کردن بدون برنامه)) تنها فرایندی باشد که بتواند کار راه انداز باشد.
• اگر اجرای برنامه های استراتژیک بیش از حد نا محتمل باشد. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۲۹۲)

۵-۴-۱-۲ تفکر به شکل استراتژیک
ویکتورتن (V.S.L. Tan) مدیر عامل گروه مشاورین استراتژیک می گوید:
تفکر استراتژیک یقیناً یک مهارت حیاتی در هزاره جدید است. مهارتی که لازمه توانمندسازی سازمان برای بقاء رشد در محیط به شدت رقابتی امروز است.
چرخه شکل گیری تفکر استراتژیک از نظر ماهیت، نوعی «یادگیری حین عمل» به شمار می آید. اگر در حرکت و رفتار سازمان (و همچنین افراد) توجه و سازو کار لازم برای یادگیری وجود نداشته باشد، صرف انجام اقدامات و عمل، منجر به یادگیری نخواهد شد. در این حالت بنابر تعبیر زیبای استیفن رابینز (S.Rpbbins): «بیست سال سابقه، به جای بیست سال تجربه بیست بار تکرار تجربه یکساله را به همراه خواهد داشت.» در جهت گیری برای یادگیری باید فضایی برای خلق و تجربه ایده های نو و بدیع در حوزه کسب و کار فراهم شود و بازخور منفی (شکست) در بکارگیری این ایده ها یک دستاورد ارزشمند (در بعد یادگیری) تلقی گردد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۷۲)
حاصل تفکر استراتژیک ساختاری از معانی است. این ساختار مبنای تصمیم گیری های روزانه تا جهت گیری های اساسی سازمان قرار می گیرد. معانی حاصل از تفکر استراتژیک در قالب سیاست، خط مشی و قواعد ساده و در عین حال عمیقی ظاهر شده و چگونگی تصمیم گیری و گزینش های سازمان را تعیین می کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۰) اندیشه و عمل استراتژیک بسیار مهم تر از هر رویکردی در زمینه برنامه ریزی استراتژیک است. «وین گرتزلی» یکی از برجسته ترین بازیکنان هاکی روی یخ در جهان است. زمانی که وی می گوید «من به سمت محلی اسکیت می کنم که می پندارم حلقه در آنجا خواهد بود»، در واقع در مورد اندیشه و اقدام استراتژیک سخن می گوید. نامبرده با یک برنامه ریزی استراتژیک ضخیم در جیب عقب خود اسکیت نمی کند، اساسا لباس های مخصوص حاکی ممکن است هرگز جیب عقب نداشته باشند. آنچه وی انجام می دهد این است که در هر لحظه از بازی، مطابق برنامه ساده بازی که از پیش با همکاری مربیان خود تنظیم کرده، به شکل استراتژیک تفکر و اقدام می کند. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۶۶)
در رویکرد تفکر استراتژیک بیش از آنکه اصول و مفاهیم استراتژی برای توسعه مهارت برنامه ریزی (استراتژیک) مدیران بکار گرفته شود، بر توسعه دیدگاه ها و بازآفرینی باورهای آنان تاکید می شود. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۸) تفکر استراتژیک رویکردی است که در این راستا چارچوب نگرشی ارزشمندی را می آفریند و مفاهیم اثربخشی را عرضه می کند. هرچند باید عمیقاً توجه داشت که منظور از این مفاهیم بازافرینی نگرش مدیران است و نه توسعه دانش آنان. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۲۰)
۶-۴-۱-۲ شاخص های تفکر استراتژیک
تفکر استراتژیک در وجود مدیران و افراد کلیدی آن قابل رؤیت است و فقط در صورت وجود یک نظم سازمانی بین آنها در قالب برنامه ریزی استراتژیک، ظرفیت تفکر استراتژیک حاصل میشود. نمود ظرفیت تفکر استراتژیک را در پاسخ به سؤالهایی مانند زیر میتوان جستوجو کرد:

• آیا عوامل جهتساز سازمان، مانند چشمانداز، به روشنی تعیین شدهاند؟
• آیا سیاستهای کلی برای مدیریت سازمان روشن هستند؟ این سیاستها تا چه میزان با چشمانداز سازگاری دارند و آن را پشتیبانی میکنند؟
• آیا سازمان فرصتهای موجود را میشناسد؟ به استفاده از آنها چهقدر اهمیت میدهد؟
• آیا سازمان تحلیلی روشن و قابل اتکا از رقبا دارد؟
• آیا سازمان استراتژی دارد؟
• آیا سازمان توان حل مسایل استراتژیک را دارد؟ (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۵)

رویکردهای مختلف تفکر استراتژیک متنوع و از حیث شاخص ها متفاوت هستند. به عبارت بهتر با توجه به جامعیت و چند وجهی بودن این دیدگاه در هر فضای فکری و محیطی حاکم می توان شاخص گذاری جدیدی از این رویکرد ارائه کرد. در ادامه چند دسته از شاخص گذاری های مطرح شده را بررسی خواهیم کرد.

• سطح فردی و گروهی (سازمانی)

تفکر استراتژیک باید در دو سطح متفاوت ولی مرتبط به هم مورد توجه قرار گیرد. سطح فردی و سطح سازمانی. یکپارچه سازی تفکر استراتژیک در این دو سطح قابلیتی حیاتی در سازمان ایجاد می کند. این رویکرد، اثر، ویژگی ها و اقدامات فردی بر زمینه سازمانی و برعکس زمینه سازمانی بر تفکر فردی را نشان می دهد.(Bonn, 2001, p63)
بون با رویکرد چند سطحی، اینگونه بیان می کند:«تفکر استراتژیک در یک ذهن به تنهایی شکل نمی گیرد، بلکه از زمینه ی اجتماعی تاثیر می پذیرد. از آنجائی که شخص وقتی در یک اجتماع قرار می گیرد علاوه بر اینکه ارزش های آن را می پذیرد، عقاید، هنجارها ارزش ها بر رفتار او نیز تاثیر می گذارد. او با این دلیل، تفکر استراتژیک را می توان در سطح میکرو به فردی و گروهی و در سطح ماکرو سازمانی و زمینه آن (صنعت و ملت و …) در نظر گرفت. افراد دیگر نیز کم و بیش در همین دسته بندی ها می گنجند.» (سرهنگی، ۱۳۸۷، ص۹)

• تفکر استراتژیک در گروه ها

درک تفکر استراتژیک در یک محیط سازمانی پیچده مستلزم آن است که بتوانیم غیر از افراد موارد دیگری را نیز در نظر بگیریم و با دقت زمینه گروه و تاثیر آن بر توانایی فردی تفکر استراتژیک بررسی کنیم. این تعریف بر جنبه های اجتماعی زندگی سازمانی تمرکز دارد و بر اهمیت تعاملات را تشریح می کنند:یک فرد تفکرات جدید و تازه ای در زمینه تعاملات با دیگران خلق می کند.
مجموعه ساده ای از توانایی تفکر استراتژیک اعضا به طور جداگانه، تفاوت در ساختار باورهای پذیرفته شده مدیران ارشد گروه، تأثیر سازمانی است. همچنین نا همگونی و تعارض در فرایند تعاملات گروهی بسیار مهم هستند.
ناهمگونی: اگر گروه مدیریت با کارکنان خود نا همگون باشند سیستم های نمایشی متنوع بیشتری وجود خواهد داشت. بر اساس تئوری های شناختی سازمانی و مدیریتی، ناهمگونی در مبنای شناختی یک سیستم، تنوع را نشان می دهد. سیستم های ناهگونی و نامتجانس از منابع گوناگون اطلاعات را جمع آوری می کنند. به طور خاص تنوع مربوط به کار در گروه ها باعث می شود که اعضا در روش های پیچیده و واقعی تفکر کنند. (عموزاده خلیلی،۱۳۸۶،ص۴)
تعارض: گروه هایی که از نظر ویژگی های جمعیت شناختی ناهمگون هستند احتمالا در ویژگی ها و ارزش ها نیز ناهمگون اند. یک تیم متنوع نه تنها احتمال دارد که دیدگاه ها و نظرات متفاوتی داشته باشند بلکه در عین حال اعضایش نیز تعارضات بیشتری نیز تجربه می کنند و انتظار دارند. بازنگری از تحقیقات گذشته نشان می دهد که تعارض مربوط به وظیفه اثرات مثبتی بر تصمیم گیری می گذارد. تحقیقات در مورد تعارض مربوط به رابطه نشان می دهد که این نوع بر تغارض بر تصمیم گیری استراتژیک و بهره وری گروه و عملکرد گروه تاثیر منفی دارد و تعارض مربوط به رابطه درک متقابل را کاهش داده و مانع انجام وظایف سازمانی می گردد. (عموزاده خلیلی،۱۳۸۶،ص۵)

• تفکر استراتژیک در یک زمینه سازمانی